En lugar de ponerse continuamente al día con las demandas omnicanal de sus clientes, las empresas B2B líderes pueden anticiparse a la curva y adelantarse a sus pares,
lo que mejorará el valor para el cliente y la oportunidad de aumentar su participación de mercado. Aquí explicamos cómo hacerlo.
1. Convertirse en orquestadores del viaje
Los responsables de la toma de decisiones B2B son clientes omnicanal tanto en sentido macro como micro. Utilizan varios canales a lo largo del proceso de compra y en cada etapa de ese proceso (Gráfica 8). Y aunque algunos compradores se inclinan por las interacciones personales para las transacciones complejas y de alto valor, muchos se sienten cómodos utilizando el autoservicio digital para las compras importantes.
Gráfica 8
Para satisfacer estas expectativas, los profesionales de las ventas deben convertirse en «orquestadores de viaje», guiando a los clientes hacia los canales que, según su inteligencia de comprador, son más útiles para audiencias y etapas de compra específicas. Además, es posible que los proveedores tengan que cambiar su combinación de productos en línea y lanzar nuevos procesos de fijación de precios para agilizar los presupuestos y las aprobaciones de las compras de gran valor.
2. Integrar, integrar, integrar
La agilidad es la clave, y un modelo de ventas híbrido es un facilitador natural, ya que es más de un canal por definición y está integrado por diseño. Los vendedores híbridos se incorporan a sus funciones preparados para atender a los clientes de la manera en que desean ser atendidos, sin problemas en todos los canales, lo que da lugar a un crecimiento más rápido de la participación de mercado y a menos conflictos entre canales (Gráfica 9, parte 1).
Aproximadamente, el 40 por ciento de las organizaciones han incorporado vendedores híbridos a sus filas en los últimos dos años, y esta función se convertirá en la segunda más importante de las ventas B2B en los próximos tres años (Gráfica 9, parte 2).
Gráfica 9, parte 1
Gráfica 9, parte 2
Ser ágil ha elevado la capacidad del marketing para traducir mejor el mensaje de ventas. Están más cerca de las necesidades de los clientes y están mejor equipados para crear herramientas y materiales que resuenen con ellos. Para la TI, la agilidad significa que nos integramos sin problemas con el marketing, las ventas y las operaciones, con conexiones directas con los clientes, para crear capacidades digitales que reúnan datos dispares y creen experiencias sin fisuras, independientemente del canal.
Mark Mintz, director de informática, Charles River Laboratories
3. Personalizar todo
El contacto personalizado debe volverse la forma de facto de relacionarse en todos los canales. Ofrecer a los clientes interfaces intuitivas, transiciones cálidas a través de los canales y rapidez, transparencia y experiencia se ha convertido en el principal diferenciador del mercado.
Uno de los mayores cambios que hemos visto en la manera en que los clientes interactúan con las empresas es la rapidez con la que se han elevado los estándares. Hay una mayor demanda de saber al instante quiénes son, qué quieren y de qué manera pueden obtener el producto/servicio que les interesa.
Tom House, director de tecnología, Noble
Los clientes no quieren renunciar del todo a las visitas presenciales: el 68 por ciento ve esas visitas como una señal de qué tanto valora la relación un proveedor. Pero las visitas en persona no son un camino para la personalización. Los clientes de todo el mundo —incluidos los mercados atípicos de Francia y Japón— describen a los proveedores como «demasiado frenéticos» a la hora de intentar reunirse en persona. A nivel global, el 61 por ciento de los compradores dicen que pueden obtener tanto valor de las reuniones con los proveedores por videoconferencia como de las visitas en persona. Y en China, India y Estados Unidos, esa cifra se eleva a un asombroso 72 por ciento.
Adaptar las interacciones a los mercados requiere una mayor destreza con los datos y los análisis. Aunque esto requiere una inversión, la recompensa puede ser significativa. Cuanto más experta sea una organización en la personalización, mayores serán las ganancias de participación de mercado (Gráfica 10).
Gráfica 10
Una oferta de servicios unitalla no sirve para todo. Utilizaremos herramientas, como el aprendizaje automático o la IA, para extraer nuestros propios datos y ayudar a personalizar las ofertas para los diferentes tipos de clientes a los que servimos. Por ejemplo, si un cliente busca algo en nuestro sitio, podemos ofrecerle contenido relacionado la próxima vez que vuelva
Chris Breslin, presidente, Farnell Global y Avnet Digital
Los clientes están dispuestos a gastar más a distancia
Uno de cada cinco responsables de la toma de decisiones B2B está ahora dispuesto a gastar entre $500,000 y $5 millones de dólares en una sola interacción en canales a distancia o de autoservicio. Esto supone un salto con respecto al 16 por ciento que dijo lo mismo a principios de 2021 (Gráfica 11). Además, el 7 por ciento de los compradores está dispuesto a completar transacciones por valor de más de $5 millones de dólares totalmente en línea.
Gráfica 11
La comodidad de gastar a lo grande a través de los canales digitales es especialmente sólida en China y Estados Unidos, donde cerca de ocho de cada diez compradores dicen estar dispuestos a gastar al menos $50,000 dólares a través de los canales digitales. Y aproximadamente el 20 por ciento de los clientes de China, India y Estados Unidos están dispuestos a gastar $1 millón de dólares o más en transacciones totalmente en línea o a distancia.
Por el contrario, donde la regla de los tercios es débil o se rompe, los compradores se sienten menos cómodos haciendo compras de gran cuantía en línea. Solo el 36 por ciento de los compradores japoneses y el 44 por ciento de los franceses dicen estar dispuestos a gastar más de $50,000 dólares a través de canales digitales.
El mensaje de nuestro B2B Pulse global es rotundo. Para asegurar la lealtad de los clientes —y el potencial de ganar dos veces más participación de mercado—, las empresas B2B deben hacer de la omnicanalidad una piedra angular de su propuesta de valor y modelo de venta. Su crecimiento rentable y su posición competitiva dependen de ello.
Sobre los autores
Arun Arora es socio sénior de la oficina de McKinsey en París; Liz Harrison es socia de la oficina de Charlotte y líder global de B2B Pulse en McKinsey; Candace Lun Plotkin y Jennifer Stanley son socias de la oficina de Boston; y Max Magni es socio sénior de la oficina de Nueva Jersey.
Los autores desean agradecer a David Greenawalt, Kate Piwonski y Danielle Taylor por sus aportaciones a este artículo.
Contenido tomado de https://www.mckinsey.com/featured-insights/destacados/la-nueva-ecuacion-de-crecimiento-b2b
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