El tiempo que la mayoría de las personas dedica a reuniones, correos electrónicos, mensajes y llamadas telefónicas representa el 85 por ciento o más de sus semanas laborales y, desde que comenzó la pandemia de COVID-19, las demandas de colaboración no han hecho más que aumentar. La colaboración, ya sea entre individuos o entre equipos o unidades de negocios, puede llevar a una organización de buena a excelente, pero cuando se hace sin cuidado, puede descarrilar proyectos y agotar a los participantes. Esta semana, exploremos formas de colaborar mejor, así como algunos hábitos de colaboración que pueden socavar el rendimiento.
UNA IDEA
Sea estratégico e intencional en la identificación de colaboradores
“¿Por qué estoy en esta reunión?” Todos nos hemos hecho esta pregunta cuando hemos sentido que teníamos poco o nada que aportar a la agenda de una reunión. Las perspectivas diversas son realmente valiosas, pero debe resistir la tentación de acorralar a todos los expertos disponibles para su próximo proyecto. Sea selectivo al elegir colaboradores, buscando habilidades complementarias y profundidad de conocimiento que se pueda aplicar directamente al problema en cuestión. “Esta intencionalidad ayuda a garantizar que la colaboración ineficiente no obstaculice la innovación y la productividad”, dice Stephanie Spangler de McKinsey. «Ser intencional sobre cuándo colaborar y a qué proyectos dice ‘sí’ también podría ayudar a evitar la tensión de la sobrecarga de colaboración». Para aprovechar al máximo la experiencia de sus colaboradores, proporcione comentarios inmediatos sobre sus contribuciones en lugar de esperar hasta el final del proyecto para informar al equipo.
UN GRAN NÚMERO
30
Ese es el porcentaje de tiempo adicional que se necesita para completar las tareas si las hace en paralelo, y para quienes realizan muchas tareas a la vez, puede llevar incluso más tiempo. Cambiar de una tarea a otra daña la productividad : nuestros cerebros están conectados para funcionar mejor cuando se enfocan en una cosa a la vez. El mismo principio se aplica a la colaboración con las personas. Las investigaciones muestran que las personas son más creativas cuando se concentran en una actividad la mayor parte del día y colaboran con una sola persona. Los días fragmentados y frenéticos llenos de actividades, reuniones y discusiones grupales pueden obstaculizar la creatividad. Puede que no sea posible eliminar estas distracciones por completo, pero considere rediseñar las normas de trabajo para asignar y administrar el trabajo colaborativo de manera más cuidadosa .
CITA
“Es posible tener demasiado de algo bueno”.
Ese es el antiguo narrador griego Esopo advirtiéndonos de los peligros de demasiado sol en su fábula «Las bodas del sol». En nuestra propia era, los peligros de demasiada colaboración son demasiado evidentes. La tecnología de interacción virtual nos brinda la capacidad de conectarnos constantemente, pero, irónicamente, la avalancha de reuniones, correos electrónicos y mensajes de texto a menudo no conduce a una colaboración productiva. Para lograr interacciones enfocadas y de alta calidad, los líderes pueden enfocarse en tres amplias categorías de colaboración: toma de decisiones, soluciones y coordinación creativas, e intercambio de información. Hacer esto bien requerirá una acción correctiva, como aclarar quién toma las decisiones (idealmente, solo una persona), empoderar a los empleados para que presenten soluciones innovadoras y, lo adivinó, reducir la cantidad de reuniones y sus asistentes. Trate el tiempo de reunión como un bien preciado y tómelo tan en serio como lo haría con el capital financiero.
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Si sufre de sobrecarga de colaboración, anímese: es posible colaborar de manera efectiva. De hecho, es mucho más eficaz que puede recuperar del 18 al 24 por ciento de su tiempo , dice Rob Cross, profesor de Liderazgo Global Edward A. Madden en Babson College, en esta entrevista de McKinsey Author Talks . Pero advierte que no hay un «principio único y seductor» a seguir: «Esto es más una pelea que un ballet». Eso significa establecer normas en torno a la colaboración, ya sea que implique asignar el tiempo estratégicamente, energizar e involucrar a las personas o establecer redes de contactos con un propósito. Los mejores colaboradores son los que “sembran relaciones y desarrollan una comprensión de cómo podrían trabajar juntos con otros”, dice Cross. “Luego, cuando se presenta la oportunidad, su respuesta es mucho mayor que la de las personas que no hacen esto. Entonces pueden movilizar recursos que producen un resultado mayor”.
SEIS GRADOS DE SEPARACIÓN
Hay muchas razones por las que fallan las colaboraciones, pero una común es que los líderes se niegan a establecer las condiciones necesarias para respaldar la colaboración y, en cambio, confían en soluciones convencionales para arreglar las colaboraciones cuando fallan. La investigación realizada por el profesor Rob Cross de Babson College y la coautora Inga Carboni describe seis patrones de disfunción colaborativa que pueden dañar el rendimiento . Los ejemplos incluyen redes hub-and-spoke, donde los líderes microgestionan o toman todas las decisiones por su cuenta, y nodos privados de derechos, en los que los grupos y los miembros del equipo están aislados unos de otros. Y cuidado con los nodos saturados, en los que el exceso de colaboración paraliza los proyectos.
Liderar en colaboración
— Editado por Rama Ramaswami, editor sénior en la oficina de Stamford de McKinsey
Contenido tomado de https://www.mckinsey.com/
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