Los factores estratégicos y organizativos son los que separan a los innovadores exitosos de las grandes empresas del resto del campo.
Dado que la innovación es un esfuerzo complejo de toda la empresa, requiere un conjunto de prácticas y procesos transversales para estructurarla, organizarla y fomentarla. Tomados en conjunto, los elementos esenciales descritos en este artículo constituyen un sistema operativo de este tipo.
Estas prácticas a menudo superpuestas, iterativas y no secuenciales se resisten a la categorización sistemática, pero sin embargo pueden considerarse en dos grupos:
- Los primeros cuatro, que son de naturaleza estratégica y creativa, ayudan a establecer y priorizar los términos y condiciones bajo los cuales es más probable que prospere la innovación.
- Los siguientes cuatro elementos esenciales tienen que ver con cómo entregar y organizar la innovación repetidamente a lo largo del tiempo y con suficiente valor para contribuir significativamente al rendimiento general.
Sin duda, no existe una fórmula probada para el éxito, especialmente cuando se trata de innovación. Si bien nuestros años de experiencia en servicio al cliente proporcionan indicadores sólidos de la existencia de una relación causal entre los atributos que informaron los encuestados y las innovaciones de las empresas que estudiamos, las estadísticas descritas aquí solo pueden probar la correlación.
En la era digital, el ritmo del cambio ha ido a hiper velocidad, por lo que las empresas deben obtener estos factores estratégicos, creativos, de ejecución y organizativos correctos para innovar con éxito.
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Aspirar
La audaz aspiración del presidente John F. Kennedy, en 1962, de «ir a la luna en esta década» motivó a una nación a niveles de innovación sin precedentes. Una visión de largo alcance puede ser un catalizador convincente, siempre que sea lo suficientemente realista como para estimular la acción hoy.
Pero en un entorno corporativo, como muchos CEOs han descubierto, incluso las palabras más inspiradoras a menudo son insuficientes, sin importar cuántas veces se repitan. Ayuda a combinar aspiraciones de alto nivel con estimaciones del valor que la innovación debe generar para cumplir con los objetivos de crecimiento financiero. Cuantificar un «objetivo de innovación para el crecimiento» y convertirlo en una parte explícita de los planes estratégicos futuros, ayuda a solidificar la importancia y la responsabilidad de la innovación.
El objetivo en sí debe ser lo suficientemente grande como para obligar a los gerentes a incluir inversiones en innovación en sus planes de negocios. Si pueden hacer sus números usando otras tácticas menos arriesgadas, nuestra experiencia sugiere que (bastante racionalmente) lo harán.
Sin embargo, establecer una aspiración cuantitativa de innovación no es suficiente. El valor objetivo debe asignarse a los «propietarios» de negocios relevantes y transmitirse en cascada a sus organizaciones en forma de objetivos de desempeño y plazos. Cualquier cosa menos corre el riesgo de alentar la inacción o la creencia de que la innovación es el trabajo de otra persona.
Tales parámetros de desempeño pueden parecer dolorosos para los gerentes más acostumbrados al enfoque tradicional. En nuestra experiencia, sin embargo, es probable que los CEO solo estén pasando por los movimientos si no utilizan las evaluaciones y la remuneración para evaluar y reconocer la contribución que todos los altos directivos hacen a la innovación.
2. Elegir
Las ideas frescas y creativas son invaluables, pero en nuestra experiencia muchas empresas se encuentran con dificultades menos por la escasez de nuevas ideas que por la lucha para determinar qué ideas apoyar y escalar. En las empresas más grandes, esto puede ser particularmente problemático durante las discontinuidades del mercado, cuando apoyar la próxima ola de crecimiento puede parecer demasiado arriesgado, al menos hasta que la dinámica competitiva obligue a cambios dolorosos.
La innovación es inherentemente arriesgada, sin duda, y aprovechar al máximo una cartera de iniciativas de innovación se trata más de gestionar el riesgo que de eliminarlo. Dado que nadie sabe exactamente dónde surgirán las innovaciones valiosas, y buscar en todas partes no es práctico, los ejecutivos deben crear algunas condiciones límite para los espacios de oportunidad que desean explorar. El proceso de identificación y delimitación de estos espacios puede abarcar desde visiones intuitivas del futuro hasta análisis estratégicos cuidadosamente analizados. Priorizar cuidadosamente estos espacios también permite a las empresas evaluar si tienen suficiente inversión detrás de sus oportunidades más valiosas.
Una vez que se definen las oportunidades, las empresas necesitan transparencia en lo que las personas están trabajando y un proceso de gobierno que evalúe constantemente no solo el valor esperado, el tiempo y el riesgo de las iniciativas en la cartera, sino también su composición general. No hay una sola mezcla que sea universalmente correcta.
La mayoría de las empresas establecidas se equivocan al sobrecargar sus canales de innovación con proyectos relativamente seguros, a corto plazo e incrementales que tienen pocas posibilidades de alcanzar sus objetivos de crecimiento o mantenerse dentro de sus parámetros de riesgo. Algunos se dispersan en demasiados proyectos en lugar de centrarse en aquellos con el mayor potencial de éxito y dotarlos de recursos para ganar.
Estas tendencias se ven reforzadas por un lento proceso de reasignación de recursos. Nuestra investigación muestra que una empresa generalmente reasigna solo una pequeña fracción de sus recursos de año en año, condenando así la innovación a una marcha estancada de incrementalismo.1
3. Descubrir
La innovación también requiere conocimientos prácticos y diferenciados, del tipo que entusiasma a los clientes y crea nuevas categorías y mercados. ¿Cómo los desarrollan las empresas? El genio es siempre un enfoque atractivo, si lo tienes o puedes conseguirlo. Afortunadamente, la innovación cede ante otros enfoques además de la creatividad excepcional.
El resto de nosotros podemos buscar ideas examinando metódica y sistemáticamente tres áreas: un problema valioso para resolver, una tecnología que permite una solución y un modelo de negocio que genera dinero a partir de ella. Se podría argumentar que casi todas las innovaciones exitosas ocurren en la intersección de estos tres elementos. Las empresas que los recopilan, sintetizan y «colisionan» de manera efectiva tienen la mayor probabilidad de éxito. «Si consigues el dulce Y al mismo tiempo obtener un conocimiento más profundo de las nuevas tecnologías que vienen y encontrar un mecanismo para que estas dos cosas puedan unirse, entonces obtendrá buenos rendimientos «, dice el presidente y director ejecutivo de Alcoa, Klaus Kleinfeld.
El proceso de descubrimiento de conocimientos, que se extiende más allá de los límites de una empresa para incluir asociaciones generadoras de conocimientos, es el alma de la innovación. Sin embargo, no profundizaremos en el asunto aquí, porque ya es el tema de innumerables artículos y libros.2 Una cosa que podemos agregar es que el descubrimiento es iterativo, y el uso activo de prototipos puede ayudar a las empresas a continuar aprendiendo a medida que desarrollan, prueban, validan y refinan sus innovaciones. Además, creemos firmemente que sin un sistema de innovación completamente desarrollado que abarque los otros elementos descritos en este artículo, las grandes organizaciones probablemente no innovarán con éxito, sin importar cuán efectivo sea su proceso de generación de ideas.
4. Evolucionar
Las innovaciones en el modelo de negocio, que cambian la economía de la cadena de valor, diversifican los flujos de ganancias y / o modifican los modelos de entrega, siempre han sido una parte vital de una sólida cartera de innovación. A medida que los teléfonos inteligentes y las aplicaciones móviles amenazan con revolucionar las industrias de la vieja línea, la innovación del modelo de negocio se ha vuelto aún más urgente: las empresas establecidas deben reinventar sus negocios antes de que lo hagan los advenedizos impulsados por la tecnología.
Las empresas líderes combaten esta tendencia preocupante de varias maneras. Mejoran su juego en inteligencia de mercado, mejor para separar la señal del ruido. Establecen vehículos de financiación para nuevos negocios que no encajan en la estructura actual. Reevalúan constantemente su posición en la cadena de valor, considerando cuidadosamente los modelos de negocio que podrían ofrecer valor a los grupos prioritarios de nuevos clientes. Patrocinan proyectos piloto y experimentos fuera de el negocio principal para ayudar a combatir las concepciones estrechas de lo que son y hacen. Y ponen a prueba las nuevas propuestas de valor emergentes y los modelos operativos contra los contra movimientos de los competidores.
5. Acelerar
Los anticuerpos virulentos socavan la innovación en muchas grandes empresas. Los procesos de gobierno cautelosos facilitan que las burocracias sofocantes en marketing, legales, de TI y otras funciones encuentren razones para detener o retrasar las aprobaciones. Con demasiada frecuencia, las empresas simplemente se interponen en el camino de sus propios intentos de innovar. Un sorprendente número de innovaciones impresionantes de las empresas fueron en realidad el fruto de sus inconformistas, que lograron eludir sus procesos de aprobación temprana. Claramente, hay un equilibrio que debe mantenerse: la burocracia debe mantenerse bajo control, pero la prisa por llegar al mercado no debe socavar la colaboración interfuncional, los ciclos de aprendizaje continuo y las vías de decisión claras que ayudan a permitir la innovación. ¿Los gerentes con el conocimiento, las habilidades y la experiencia adecuados toman las decisiones cruciales de manera oportuna, de modo que la innovación se mueva continuamente a través de una organización de una manera que cree y mantenga una ventaja competitiva, sin exponer a una empresa a riesgos innecesarios?
Las empresas también prosperan al probar sus ideas prometedoras con los clientes al principio del proceso, antes de que las fuerzas internas impongan modificaciones que difuminen la propuesta de valor original. Para terminar con la innovación inicialmente prevista, es necesario derribar las barreras que se interponen entre una gran idea y el usuario final. Las empresas necesitan un gerente bien conectado para hacerse cargo de un proyecto y ser responsable del presupuesto, el tiempo de comercialización y las especificaciones clave, una persona que pueda decir sí en lugar de no. Además, el equipo del proyecto debe ser multifuncional en la realidad, no solo en papel. Esto significa ubicar a sus miembros en un solo lugar y asegurarse de que le den al proyecto una cantidad significativa de su tiempo (al menos la mitad) para apoyar una cultura que ponga el éxito del proyecto de innovación por encima del éxito de cada función.
6. Escalar
Algunas ideas, como los artículos de lujo y muchas aplicaciones para teléfonos inteligentes, están destinadas a nichos de mercado. Otros, como las redes sociales, funcionan a escala global. Considerar explícitamente la magnitud y el alcance apropiados de una idea dada es importante para garantizar que los recursos y riesgos correctos estén involucrados en su persecución.
La opción aparentemente más segura de escalar con el tiempo puede ser una sentencia de muerte. Los recursos y las capacidades deben ser reunidos para asegurarse de que un nuevo producto o servicio se pueda entregar rápidamente con el volumen y la calidad deseados. Las instalaciones de fabricación, proveedores, distribuidores y otros deben estar preparados para ejecutar un despliegue rápido y completo.
7. Extender
En pocos años, las empresas de casi todos los sectores han admitido que la innovación requiere colaboradores externos. Los flujos de talento y conocimiento trascienden cada vez más las fronteras geográficas y de la empresa. Los innovadores exitosos logran múltiplos significativos por cada dólar invertido en innovación al acceder a las habilidades y talentos de otros. De esta manera, aceleran la innovación y descubren nuevas formas de crear valor para sus clientes y socios del ecosistema.
Sin embargo, la colaboración inteligente con socios externos va más allá de la mera obtención de nuevas ideas y conocimientos; Puede implicar compartir costos y encontrar rutas más rápidas al mercado. Famosamente, los componentes del primer iPod de Apple fueron desarrollados casi en su totalidad fuera de la empresa; Al administrar eficientemente estas asociaciones externas, Apple pudo pasar del concepto inicial al producto comercializable en solo nueve meses. El Centro de Investigación Ames de la NASA se asocia no solo con socios internacionales, lanzando satélites conjuntos con naciones tan diversas como Lituania, Arabia Saudita y Suecia, sino también con compañías emergentes, como SpaceX.
Los innovadores de alto rendimiento trabajan arduamente para desarrollar los ecosistemas que ayudan a ofrecer estos beneficios. De hecho, se esfuerzan por convertirse en socios de elección, lo que aumenta la probabilidad de que las mejores ideas y personas se crucen en su camino.
Eso requiere un enfoque sistemático. Primero, estas empresas descubren con qué socios ya están trabajando; Sorprendentemente, pocas empresas saben esto. Luego deciden qué redes, digamos, cuatro o cinco de ellas, idealmente necesitan apoyar sus estrategias de innovación. Este paso les ayuda a reducir y enfocar sus esfuerzos de colaboración y a gestionar el flujo de posibilidades desde fuera de la empresa. Los innovadores fuertes también revisan regularmente sus redes, ampliándolas y podándolas según corresponda y utilizando incentivos sofisticados y estructuras contractuales para motivar a los socios comerciales de alto rendimiento. Convertirse en un verdadero socio de elección es, entre otras cosas, aclarar lo que una asociación puede ofrecer al miembro junior: marca, alcance o acceso, tal vez. También se trata de comportamiento. Los socios de elección son justos y transparentes en sus tratos.
Además, las empresas que aprovechan al máximo las redes externas tienen una buena idea de qué es más útil en qué etapas del proceso de innovación. En general, lanzaron una red relativamente amplia al principio. Pero a medida que se acercan a la comercialización de un nuevo producto o servicio, se vuelven más estrechos y más específicos en su abastecimiento, ya que para entonces el diseño de la nueva oferta está relativamente establecido.
8. Movilizar
¿Cómo estimulan, alientan, apoyan y recompensan las empresas líderes el comportamiento y el pensamiento innovadores entre los grupos adecuados de personas? Las mejores empresas encuentran formas de integrar la innovación en las fibras de su cultura, desde el centro hasta la periferia.
Comienzan donde empezamos: con aspiraciones que forjan estrechas conexiones entre innovación, estrategia y rendimiento. Cuando una empresa establece objetivos financieros para la innovación y define espacios de mercado, las mentes se vuelven mucho más enfocadas. A medida que esas aspiraciones cobran vida a través de proyectos individuales en toda la empresa, los líderes de innovación aclaran las responsabilidades utilizando los incentivos y recompensas apropiados.
Los cambios organizacionales pueden ser necesarios, no porque existan balas de plata estructurales (las hemos buscado mucho y no creemos que existan), sino más bien para promover la colaboración, el aprendizaje y la experimentación. Las empresas deben ayudar a las personas a compartir ideas y conocimientos libremente, tal vez ubicando equipos que trabajan en diferentes tipos de innovación en el mismo lugar, revisando la estructura de los equipos de proyecto para asegurarse de que siempre tengan sangre nueva, asegurando que las lecciones aprendidas del éxito y el fracaso sean capturadas y asimiladas, y reconociendo los esfuerzos de innovación incluso cuando no alcanzan el éxito.
Las grandes empresas no se reinventan fácilmente como líderes innovadores. Demasiadas rutinas fijas y factores culturales pueden interponerse en el camino. Para aquellos que lo intentan, la excelencia en innovación a menudo se construye en un esfuerzo de varios años que toca la mayoría, si no todas, las partes de la organización. Nuestra experiencia e investigación sugieren que cualquier empresa que busque hacer este viaje maximizará su probabilidad de éxito estudiando de cerca y asimilando adecuadamente el Prácticas líderes de innovadores de alto rendimiento. Tomados en conjunto, estos forman un sistema operativo esencial para la innovación dentro de la estructura organizativa y la cultura de una empresa.
Fuente: Los ocho elementos esenciales de la innovación | McKinsey
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